Eine Innovationswerkstatt kann sehr aktiv wirken: zahlreiche Workshops, viele Ideen, Präsentationen, Pilotansätze und neue Technologien. Diese Aktivität sagt jedoch wenig darüber aus, ob tatsächlich betrieblicher Nutzen entsteht.
Eine Kennzahl wie „200 Ideen pro Jahr“ kann sogar Fehlanreize erzeugen.
Wenn keine der Ideen ausreichend untersucht oder umgesetzt wird, hat die hohe Zahl wenig Wert.
Interessanter können beispielsweise sein:
Anteil qualifizierter Ideen,
Anteil erfolgreich getesteter Lösungen,
Zeit von Idee bis Entscheidung,
realisierter Nutzen.
Umsetzungsquote differenziert interpretieren
Auch eine möglichst hohe Umsetzungsquote ist kein perfektes Ziel.
Eine Innovationswerkstatt sollte schwache Ideen bewusst früh beenden können.
Wenn jede getestete Idee umgesetzt wird, könnte dies sogar darauf hindeuten, dass zu risikoarm experimentiert wird.
Deshalb sollten auch gute Stop-Entscheidungen als Zeichen funktionierender Innovationssteuerung verstanden werden.
Bei Projekten mit monetärem Nutzen sollte später verglichen werden:
erwarteter Nutzen versus tatsächlich realisierter Nutzen.
Dadurch wird sichtbar, wie belastbar frühere Annahmen waren.
Diese Erkenntnis verbessert künftige Business Cases.
Zeit bis zur Wirkung messen
Innovation kann auch daran scheitern, dass Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse zu langsam sind.
Sinnvolle Zeitkennzahlen können sein:
Problemdefinition bis Ideenauswahl,
Idee bis Test,
Test bis Entscheidung,
Entscheidung bis betriebliche Umsetzung.
Dabei sollte nicht jeder Prozess künstlich beschleunigt werden. Die Kennzahlen machen zunächst Engpässe sichtbar.
Nutzerwirkung integrieren
Bei nutzerbezogenen Innovationen können Akzeptanz und tatsächliche Nutzung wichtige Kennzahlen sein.
Eine Software, die technisch eingeführt wurde, aber kaum verwendet wird, ist nicht zwangsläufig erfolgreich.
Strategischen Portfoliobeitrag betrachten
Das Management sollte erkennen können, welche Innovationsprojekte auf welche strategischen Ziele einzahlen.
Beispiele:
Digitalisierung,
Kosteneffizienz,
Nachhaltigkeit,
Resilienz,
Mitarbeiterentlastung.
So wird die Innovationswerkstatt mit der FM-Strategie verbunden.
Reporting kompakt halten
Ein Innovationscockpit sollte nicht dutzende Kennzahlen enthalten.
Wenige aussagekräftige Größen sind meist hilfreicher:
aktive Vorhaben,
aktueller Reifegrad,
investiertes Budget,
erwarteter Nutzen,
realisierter Nutzen,
nächste Entscheidungen.
Die wichtigste Frage lautet am Ende nicht:
„Wie viele Innovationsaktivitäten haben wir durchgeführt?“
Sondern:
„Welche messbare Verbesserung ist daraus für Facility Management, Nutzer und Unternehmen entstanden?“
Mit geeigneten Kennzahlen wird die FM-Werkstatt damit von einem inspirierenden Kreativraum zu einem steuerbaren Innovationssystem, dessen tatsächlicher Beitrag zur Weiterentwicklung des Facility Managements nachvollziehbar wird.
