Innovation benötigt Offenheit – aber auch klare Verantwortung
Eine Innovationswerkstatt lebt von unterschiedlichen Perspektiven. Technische Fachleute, Nutzer, Einkauf, IT, HSE, Controlling und externe Partner können gemeinsam Lösungen entwickeln, die eine einzelne Organisationseinheit allein nicht gefunden hätte.
Die bestehende Werkstattseite betont bereits interdisziplinäre Zusammenarbeit, externe Expertise und gemeinsames Lernen als wesentliche Eigenschaften der FM-Innovationswerkstatt.
Offene Zusammenarbeit darf jedoch nicht bedeuten, dass Verantwortung unklar bleibt.
Beteiligte, Rollen und Innovationsgovernance im FM
Nicht jeder Stakeholder muss an jedem Workshop teilnehmen.
Ein stabiles Kernteam sollte diejenigen Kompetenzen abdecken, die für das Innovationsvorhaben dauerhaft benötigt werden.
Dazu können beispielsweise gehören:
FM-Verantwortlicher,
Prozesseigner,
betroffene operative Mitarbeiter,
IT beziehungsweise Digitalisierung,
Nutzervertretung,
Einkauf,
Controlling.
Je nach Thema kommen weitere Fachfunktionen hinzu.
Nutzerperspektive früh einbeziehen
Gerade bei neuen FM-Services oder digitalen Lösungen ist es riskant, ausschließlich aus Managementsicht zu entwickeln.
Die Person, die einen Prozess täglich ausführt, kennt häufig andere Probleme als die Person, die den Prozess steuert.
Nutzer sollten deshalb nicht nur am Ende eine fertige Lösung präsentiert bekommen. Sie können bereits bei Problemanalyse, Ideenbewertung und Test eine wichtige Rolle übernehmen.
Ein praktikables Governance-Modell kann mindestens folgende Rollen unterscheiden:
Auftraggeber: formuliert strategischen Bedarf und stellt Ressourcen bereit.
Innovation Owner: trägt Verantwortung für das konkrete Vorhaben.
Prozess- oder Service Owner: kennt den später betroffenen Regelprozess.
Werkstattmoderation: strukturiert die gemeinsame Arbeit.
Entscheidungsgremium: trifft definierte Investitions- und Fortführungsentscheidungen.
Entscheidungskompetenz früh klären
Viele Innovationsprojekte verlieren Geschwindigkeit, weil nach guten Workshops unklar ist, wer anschließend entscheiden darf.
Vor Beginn sollte deshalb definiert sein:
Wer genehmigt einen Test?
Wer darf Budget freigeben?
Wer entscheidet über einen Rollout?
Wann ist Geschäftsführung einzubeziehen?
Welche Entscheidungen benötigen IT, Datenschutz oder Mitbestimmung?
So kann eine gute Idee in einen realen Entscheidungsprozess überführt werden.
Externe Partner gezielt einsetzen
Hersteller, Start-ups, Dienstleister und Berater können wertvolle Impulse liefern.
Dabei sollte jedoch transparent bleiben, welche Interessen bestehen.
Ein Softwarehersteller besitzt umfangreiches Produktwissen, ist aber naturgemäß nicht neutral bei der Entscheidung, ob seine Software benötigt wird.
Externe Expertise sollte deshalb mit interner Bewertungskompetenz kombiniert werden.`
Interessenkonflikte sichtbar machen
Innovation verändert häufig bestehende Rollen, Leistungen oder Verträge.
Automatisierung kann Aufgaben reduzieren. Neue Prozesse können Verantwortung verschieben. Digitalisierung kann Transparenz erhöhen.
Solche Auswirkungen sollten früh thematisiert werden.
Widerstand ist nicht automatisch Technologiefeindlichkeit. Er kann Hinweise auf reale organisatorische Risiken enthalten.
Governance der Größe des Vorhabens anpassen
Eine kleine Prozessverbesserung benötigt kein umfangreiches Steering Committee. Ein standortweites CAFM- oder KI-Projekt dagegen schon. Governance sollte also angemessen bleiben.
Eine gute Innovationswerkstatt schafft damit zwei Dinge gleichzeitig:
Freiheit im Denken und Klarheit im Entscheiden.
Durch definierte Rollen weiß jeder Beteiligte, wann Ideen ausdrücklich offen entwickelt werden dürfen und wann aus einer Idee eine verbindliche Entscheidung, ein Budget oder ein betrieblicher Veränderungsauftrag entsteht.
Damit wird Innovation nicht bürokratisiert. Sie erhält vielmehr eine Organisationsstruktur, durch die gute Ideen tatsächlich handlungsfähig werden.
